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中石化森美:标准化建设助力 铸牢安全防线
2013年07月23日 14时:25分 网络来源 王聪 字号【
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近年来,福建石油分公司、中石化森美(福建)石油有限公司(合称“福建石油”),学习借鉴股东各方HSE优秀理念和先进管理方法,扎实推进HSE工作,着力打造标准化管理的安全文化,为企业实现可持续发展提供了强有力保障。福建石油连续11年被集团公司、连续13年被福建省政府评为“安全生产先进单位”。2011年,福建省政府还在全省范围推广我们安全生产管理的做法和经验。现将有关情况汇报如下:

一、兼收并蓄、动态管理,建立安全体系

在全面吸收集团公司HSE管理要素精髓的基础上,我们借鉴外方先进管理经验,积极探索,全面开展HSE标准化建设,进一步健全优化管理体制机制。先后制定《HSE标准化管理手册》(23个程序文件)、《仓储线HSE标准化管理体系》(18个程序文件)和《零管线HSE标准化管理体系》(11个程序文件),构建起较为完整的HSE标准化管理体系;油库、加油站同步修订《HSE标准化作业指导书》,形成了涵盖省地库(站)三个层级的标准化文件,规范、统一了HSE管理标准。

为量化评估HSE体系推进程度,我们对每个程序编制了标准化的衡量数据表,逐个设定权重分值。按照“自下而上”的执行反馈情况,逐级跟进,每月分析评估,每年邀请股东方(中石化、埃克森、阿美)HSE专家对体系的现状与有效性开展现场评审,根据总得分情况换算成1~4级相对应的指标等级。同时,根据评审意见修正体系,达到用标准的制度准绳衡量操作执行,用标准的操作执行比对制度的科学性,实现动态管理,追求管理制度与实际操作的高度统一,避免出现“两张皮”的现象。通过持续扎实地推进,着重提升标准化的操作执行水平,2012年经过股东三方联合评审,仓储线有效性达3.7级、零管线有效性达3.4级。

二、强化宣贯、狠抓落实,打造安全文化

以标准化建设为切入点,我们采用通俗易懂的表达方法和“随风潜入夜,润物细无声”的推进方式,逐步使安全文化渗透到员工的心灵,使其内化于心,外化于行。

1.形式多样,培育安全意识

一是宣贯培训,提高安全认识。针对管理层、执行层和操作层制定不同内容的标准化培训教材,通过各种工作会、HSE会议、班组会以及场所平面媒体,采取电话、视频、作业现场和集中封闭等方式进行动员、宣传和培训,年均培训1万人次以上。通过优化油库服务窗口环境,把开票室便利店内液晶电视、LED显示屏设计为入库HSE宣传教育的第一个平台,既宣贯了HSE知识,又实现了盈利创收。同时,组织观看典型事故案例视频,吸取经验教训,提升自我防范意识。二是营造氛围,增强安全感知。开展“我要安全”家庭同乐日,通过安全知识竞答、技能竞赛、交流座谈,让家属一起来感受公司的安全文化;融入趣味竞赛元素,开展趣味应变演练比武,旨在寓教于乐、寓练于乐,达到在演练中学习、在学习中提高的目的;开展以温习法律法规、学习防御性驾驶技术为重点内容的交通安全月等主题活动,发动员工家属签收《交通安全责任告知书》,让员工家属参与安全共建和监督,提升员工工作及其家庭安全责任意识。三是演练助力,强化安全意识。编制通俗易懂的《应变演练》读本,科学、系统地总结车辆自燃、加错油、卸油溢油等常见或后果严重的突发事件应对演练套路。明确列出防什么、练什么、怎么练、何时练,用三言两语清晰表达,使复杂的制度变为可操作性强、员工喜闻乐见的事物。按照季节性、地域性特点,每月举行相应的突发事件应变演练,注入事前预想、事后回想、观察员评论卡等新元素,加深对应急预案的体会,绷紧安全工作这根弦。年均演练每站20次、每库12次以上。近年来,已成功处置加油站车辆自燃突发事件124起。

2.真抓实干,规范安全行为

一是注重作业现场安全管控。作业现场建立安全拍档,相互提醒、帮助;延伸“七想七不干”工作要求,在油轮及槽车卸油、油罐排水、油罐车装卸油等关键作业环节,推行“评估、分析、执行”3个步骤的“迟疑3秒”作业方式,操作人员自我评估作业风险、分析如何降低危险、执行安全操作,增强安全意识。二是开展标准化操作测评。制作标准操作培训视频,每月在水路、铁路、公路接卸油等重点作业环节,按规定的人数计划,推行标准化操作测评管理,2012年共测评4135人次,及时发现并纠正不规范操作行为1063条,人均异常指标0.26次,属可控范围。三是组建HSE专家队伍。选拔安全、仓储、零管线业务能力突出、责任心强的骨干员工,每年邀请行业内专家集中强化培训,并在工作中进行交叉检查,力争将这些人员培养成为业内顶尖的专家,为公司全面查找并消除人的不安全行为和物的不安全状态,提供专家级的管理和技术支持。四是提升信息化管理水平。开发了包括HSE管理、设备管理等模块的“仓储信息管理系统”,规范油库所有的作业流程,实现电子化记录,提高办公效率。五是通过查找未遂事件消除HSE缺陷。依据事故“金字塔”模型,按照未遂事件报告-原因分析-反馈至HSE程序-共享防范-复查及操作测评的闭环管理程序,推行寻找人的不安全行为和物的不安全状态的主动型未遂事件管理。此外,制定未遂事件奖励制度,员工积极主动上报未遂事件,通过找未遂、报未遂,人人争当先进。2012年,共收到各类未遂事件10610起,分析共享典型案例126起,同步发现并纠正了HSE管理工作中的一些薄弱环节。

3.严格考核,树立制度权威

一是层层分解目标责任。将年度HSE工作目标,层层分解落实到每个岗位,使HSE工作融入到各岗位的日常操作中,将目标责任的落实作为评估各级管理和操作人员绩效与能力的重要依据。二是强化绩效考评管理。重点考评事故控制、隐患治理、HSE标准化体系推进、重复性问题等指标,把考核结果与责任单位的工资劳务费总额和管理人员的工资绩效挂钩。对超额完成下达指标的按相应绩效等级进行奖励。考核范围覆盖到每一个岗位相关员工,实现HSE目标责任的层层分解落实,有力保障了公司实现年度HSE目标。三是量化事故管理衡量指标。建立与国际(OSHA)接轨的事故统计标准和绩效记录,预测事故发生的机率和环节,研究落实防范措施,共享事故经验教训。同时,纳入公司异常指标管理,指标一旦超过设定值或达不到要求值,即以醒目的红灯及时提醒,并进行异常原因分析,为决策者和管理层提供参考依据。2012年,每百万工时考核事故率为0.14、可记录伤害事故率0.29、工作日损失率1.3,均在正常值范围内。

福建石油采取“渗透式教育,养成式管理”的培育模式,通过意识培养--行为养成--制度权威确立三步曲,让员工时刻处于安全氛围的环境中,使安全意识成为人的条件反射,广大员工逐步由“要我安全”转变为“我要安全”、“我会安全”,自觉、自愿、自然地将“安全做成习惯”,确保了公司的安全运营。

三、有的放矢、严格要求,延伸安全防线

(一)强化承运商安全管理

承运商的安全管理关系到库、站安全和配送供应,也是极易引发重大事故或事件的HSE关键控制点。为此,我们主要从如下3个方面强化其HSE管理。

1.合同化管理

与承运商签订5年以上的中长期承运合同,使承运商在车辆硬件投入、人员管理上建立长期规划的服务理念。公司专门在HSE标准化体系中设置了《车队安全管理程序》,在与承运商签订合同前对其进行评估,并将评估结果是否符合公司HSE管理标准作为签订承运合同的前提条件之一。在合同执行期间,公司有权对承运商进行绩效表现和实施方式控制,不符合要求则视为违背合同。

2.针对性提升

承运商HSE事故主要发生在道路交通安全上。据调查,不良驾驶习惯引发的事故占总发生事故的80%以上,为此公司采取了针对性措施。一是强化培训,紧盯安全核心。全面引入美国史密斯“防御性驾驶技术”,包含“放眼远方、顾全大局、环回视野、留有余地、引人注意”5大要领,驾驶员每年至少接受一次理论和实操相结合的培训,全面改善驾驶习惯。二是建立驾驶员准入制度。所有油罐车驾驶员必须有两年以上的卡车驾驶经验,且无重大事故、犯罪记录。三是提升硬件水平。引入80辆(占总车数36%)符合欧洲危险品公路运输安全标准的进口牵引车,配备防抱死制动系统(ABS)、电子制动力分配系统(EBD)和液力缓速器等先进的主动安全装置,安装“行车记录仪”采集急加速、急减速数据,用于监控驾驶员的驾驶时间、驾驶操作,纠正不良驾驶行为和习惯。

3.规范化监管

一是制定作业操作手册,学习观看库/站接卸油标准化操作视频,规范安全操作行为。二是每月随机进行酒精测试,每天收集工作时间数据,监控人员工作状态。三是配备规范的配送路线图,提示关注高风险路段。四是通过GPS、行车记录仪、3G车载视频等信息化设备监控驾驶员超速、偏航、异常停车等违规行为。五是规范事故报告、调查程序,接收保险理赔信息,严防瞒报事故。六是推动承运商建立推行HSE管理体系,建立长效机制。

通过一系列措施,承运商配送车辆事故伤亡人数从2007年的60人下降到2012年的1人,事故率从每百万公里11起下降到0.33起,达到埃克森美孚公司亚太区先进水平。

(二)规范工程项目承包商管理

严把资格准入审查,优选管理规范、业绩突出的承包商作为公司长期的合作伙伴,确定入围资源库承包商84家。大力推广“施工HSE自查9张照片管理”,每天按照《建设施工安全技术检查标准》自查施工现场并记录。制定《工程项目承包商HSE考核实施规定》,按照百分制考评HSE业绩,根据考评得分按比例返还安全保证金数额,并与下次工程项目招投标挂钩。考核不合格的,立即停工整顿,并暂停承包其他工程项目资格,清除了8家违反安全禁令、纪律的承包商。通过强化、规范承包商管理,始终保持高压的安全作业监管态势,在近年来1759项大规模的形象改造、设备提升等众多工程实施中,确保了施工安全。

虽然福建石油立足管理标准化,标准制度化,制度权威化,进一步加强了HSE管理体系建设,有效地保障了企业安全平稳运行,但与总部的要求相比,与先进兄弟单位相比,仍有一定差距。在接下来的工作中,我们将再接再厉,进一步巩固、维护已开创的良好HSE工作局面,为集团公司建设世界一流能源化工公司贡献力量!

 




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